U bent hier

Fons blogt... - augustus 2011

Wie herinnert zich nog de beroemde punk song “London calling” van de legendarische Londense band “The Clash” met Joe Strummer als charismatische zanger?

London calling to the faraway towns
Now war is declared, and battle come down
London calling to the underworld
Come out of the cupboard, you boys and girls

Deze woorden schoten me weer te binnen bij de recente rellen in de Britse hoofdstad waar vooral jongeren de “clash” aangingen met de ordehandhavers. Opvallend was dat in de meeste krantencommentaren gegrepen werd naar de torenhoge jeugdwerkloosheid als één van de voornaamste verklaringsgronden voor deze onverwachte woede-uitbarsting. Dat jongeren zonder werk en toekomstperspectieven tot véél in staat zijn - inzonderheid ook door gebruik te maken van de nieuwe sociale media als guerrillatechnieken - bleek overigens ook al uit de succesvolle Noord-Afrikaanse opstanden tegen de traditionele machthebbers en vermolmde regimes.

De rellen in Londen leren ons in elk geval dat we de thematiek van de jeugdwerkloosheid, vooral in de grootstedelijke gebieden, ernstig moeten nemen. In de grootsteden - ook hier bij ons - concentreren zich immers de problemen van schooluitval of -achterstand, lage scholing, armoede, werkloosheid, verslaving, etc.…Daardoor worden potentiële brandhaarden gecreeërd. Alle overheids-, onderwijs- en arbeidsmarktactoren dragen dan ook de verpletterende verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat alle jongeren betere toekomstperspectieven krijgen. Niets is immers maatschappelijk zo verwerpelijk als jongeren te “droppen” in een samenleving die hen geen toekomst biedt. Dit vergt natuurlijk klare doelstellingen en belangrijke hervormingen in het onderwijsstelsel, zoals de invoering van een kwalificatieplicht, een nultolerantie inzake ongekwalificeerde uitstroom, een strengere aanpak van spijbelgedrag, het dynamiteren van het watervalsysteem en méér persoonlijke coaching.

Maar het vraagt ook een méér doorgedreven activeringsbeleid voor jonge werkzoekenden, zeker in een periode met veel vacatures. Jongeren met een profiel dat hoog scoort op de hitparade van de arbeidsmarkt moeten snel - eigenlijk al op de dag van hun inschrijving als werkzoekende - passende vacatures ontvangen. Samen met de uitzendsector die voor een groot deel van deze (vooral lager geschoolde) jongeren de eerste werkgever is in hun beroepsloopbaan, moet er door de VDAB voor gezorgd worden dat ze ook effectieve opleidings- en doorgroeimogelijkheden krijgen. Jongeren met een minder of niet gevraagd profiel moeten onmiddellijk uitgenodigd worden voor een oriënteringsgesprek en een schakeltraject krijgen dat hun kansen op een job merkelijk versterkt. Deze oriëntering moet niet blind gebeuren maar we moeten hierbij maximaal inspelen op hun al verworven competenties (want die zijn er), hun passies en verwachtingen. Hun nieuwe traject naar werk mag géén gaten kennen maar moet een naadloze overgang naar een job waarborgen. Kortom, het activeringsbeleid moet zo sluitend zijn dat het de jongeren “niet gerust laat” tot ze een job gevonden hebben. Sluitend maar niet stuitend… daarom moet ook gebruik gemaakt worden van hun communicatiemiddelen en is een open en directe communicatie doorheen de aanpak noodzakelijk. Vanzelfsprekend betekent dit ook dat bedrijven daadwerkelijk openstaan voor deze jongeren en zich niet blindstaren op een onvolmaakt onderwijsparcours of een gebrek aan werkervaring.

London calling? Een wake-up call voor een versterkt activeringsbeleid!

Toen de Spaanse luchtvaartmaatschappij zonder boe of bah onze internationale vlucht annuleerde, legde ik een klacht neer. Maar er kwam noch een bevesting, noch een antwoord of verontschuldiging. Ons reisagentschap zei dat dit een normale gang van zaken is bij bepaalde luchtvaartmaatschappijen. Wat een contrast met het kleine Indisch textielbedrijfje dat ik ooit bezocht. Daar stond volgende leuze goed zichtbaar boven de onthaalbalie “Customers complaints are the schoolbooks from which we learn”. Dit bedrijf stond in tegenstelling tot de luchtvaartmaatschappij helemaal niet negatief tegen klanten die klachten hebben ivm de geleverde service, maar greep deze klachten juist aan als een uitgelezen opportuniteit om iets bij te leren en de dienstverlening te verbeteren. Zelfs t.a.v. “de professionele klagers” had het bedrijf een policy. Indien er teveel professionele klagers binnenkwamen, betekende dit dat de initiële voorwaarden en relaties t.a.v. de klant en/of het imago van het bedrijf onvoldoende duidelijk waren. Maar ik was vooral gecharmeerd door de verwijzing naar de “schoolboeken”. Daarmee werd cultureel aangegeven dat men een basishouding moet hebben om te luisteren naar de burger, naar de klant en dat dit een onderdeel is van een goede opvoeding en vorming. De dagdagelijkse vormgeving van elke vorm van dienstverlening wordt immers in sterke mate mee bepaald door de klant. Klachten maar evenzeer dankbetuigingen en tevredenheidsmetingen vormen een directe weergave van de houding van de klant t.o.v. de verleende dienstverlening en zijn dus directe impulsen om de kwaliteit ervan te beoordelen.

Nog al te dikwijls hebben we het als organisaties moeilijk om met klachten, klachtenprocedures en klachtenbehandelaars om te gaan. Het is alsof de klagers en de klachtenbehandelaars twijfelen aan onze inzet en goede bedoelingen. Nochtans is dat niet de premisse van een klachtenbehandeling. Het uitgangspunt hierin is vooral om te leren uit een klacht, om onze systemen en aanpak te verbeteren, onze werking nog doeltreffender en transparanter te organiseren, onze relaties met de steeds mondig wordende klanten evenwaardiger en volwassener te maken, … Klachtenmanagement – zowel door interne als externe klachteninstanties en –behandelaars – is dus een onlosmakelijk onderdeel van een kwaliteitsvolle dienstverlening, van een organisatie die het beste ambieert voor zijn klanten. In de context van een dienstverleningsorganisatie waar we “werken met mensen voor mensen” zijn menselijke misverstanden, fouten en onvolkomenheden niet te vermijden … op geen enkel niveau. Maar het mag geen alibi zijn om alles zomaar te aanvaarden, om geen lessen te trekken uit deze fouten en onvolkomenheden, om ons niet telkens weer opnieuw in de plaats van de klant te stellen.

De Harvard Business Review, het gezaghebbend Amerikaans tijdschrift, publiceerde onlangs een heel nummer over het belang van het maken van fouten “The Failure Issue. How to onderstand it, learn from it and recover from it”. De rode draad van dit nummer is dat je mèèr kan leren uit mislukkingen dan uit successen. Succes is immers vaak het gevolg van geluk en toevallige samenloop van omstandigheden. Klachten zijn dus leermomenten. De bedrijfscultuur moet hierop geënt zijn. Dan wordt de klacht van een klant omgezet in de kracht van een organisatie.