U bent hier

Fons blogt... - november 2011

De milieutechnologie staat niet stil. Geïnspireerd door eco-goeroes zoals Michael Braungart en William McDonough gaan eco-progressieve bedrijven over tot de creatie van cradle-to-cradle-producten (C2C), producten waarbij elke vorm van afval vermeden wordt en men zelfs probeert gebruiksvoorwerpen te “up”-cyclen in plaats van louter te down- of recyclen.

Zo werkt de designafdeling van Ford momenteel momenteel aan een pure C2C-auto, de Ford U; Trigema, de grootste Duitse T-shirt fabrikant, ontwikkelde 100% composteerbare T-shirts; Droog Design levert hooi-met-harsbanken en –tuinstoelen die aan het einde van hun levenscyclus volledig herbruikt kunnen worden; Herman Miller produceert zijn befaamde Mirra bureaustoelen volgens de C2C-principes zodat de gebruikte materialen opnieuw tot op moleculair niveau kunnen worden gescheiden,…

Dicht bij  huis is de tapijt fabrikant Desso een absolute eco-koploper met zijn productie van afvalvrije tapijttegels. Het heeft daarbij ook een nieuw business-model opgezet waarbij de klant geen tapijten meer koopt maar wel huurt. Na gebruik wordt het tapijt weer bij Desso ingeleverd en worden de grondstoffen gerecupereerd en heraangewend voor de productie van een nieuw tapijt. Eco-leasing heet dit geavanceerd business-model. Vanuit dezelfde optiek start OVAM een project op rond “chemical leasing”. Dit business-model is niet langer gesteund op productie-time-to-market en een eenzijdige verkoopsrelatie maar wel op een productie-time-to-life, een duurzame, tweerichtingsklantenrelatie en een duidelijke MVO-strategie. Daarmee sluit dit model nauw aan bij de bestaande kringwinkels.

Kan zo’n eenvoudig maar (r)evolutionair business-model van eco-leasing ook het arbeidsmarktbeleid inspireren? Ecologie heeft immers toch ook betrekking op de symbiotische relaties tussen mensen en instituties, niet? Zouden we dus geen globaal arbeidsmarktmodel kunnen ontwikkelen waarbij “human resources” behandeld worden zoals “natural resources” in de milieutechnologische modelbedrijven? Dat zou betekenen dat deze human resources niet beschouwd worden als koopwaren die men “gebruikt” en na gebruik kan deponeren op een afvalberg van verloren competenties. De human resources worden in zo’n visie ingehuurd, onderhouden en na afloop van de huurperiode teruggeven voor re- en upcycling. Als de huurder de resources niet echt of voldoende onderhouden heeft, wordt de waarborg aangesproken. Heel anders dan nu!

Reeds jarenlang worden immers de competenties van tienduizenden werknemers van een zekere leeftijd in vuilnisbakken gestopt en gedumpt op één grote afvaltbelt. Waarom deze competenties niet beter “verzilveren” en afleveren met een strikje errond én met een diploma van verworven competenties? Of beter nog, waarom niet eerst zelf nagaan of er een interne mogelijkheid is tot re- of upcycling. Zo ook zouden we uitzendkrachten die een weg naar duurzaam werk zoeken via een C2C-aanpak kunnen versterken. Laat uitzendbedrijven de via uitzendarbeid behaalde generieke of gespecialiseerde competenties verzilveren in de individuele competentieportfolio van de uitzendkracht. Dat maakt het voor de toekomstige werkgever mogelijk om diens resources onmiddellijk beter in te zetten. Dit  houdt ook in dat de uitzendkracht die niet kan doorstromen naar duurzaam werk, ook gerichter en doeltreffender in zijn professionele herinschakelingstraject kan worden ondersteund. Zo draagt uitzendarbeid nadrukkelijk bij tot een upgradingsstrategie.

Dit zijn slechts enkele mogelijkheden van een nieuw arbeidsmarktmodel gebouwd op “eco-leasing”. Een inherent gevolg van zo’n model is dat men veel sneller zal evolueren naar een structureel aanpassingsbeleid; in de milieutechnologie spreekt men in dit kader over de heropbouw van een “herstel-economie” waarin het lonend is producten te herstellen in plaats van ze weg te gooien. Toegepast op de arbeidsmarkt leidt zo’n aanpak tot voortdurende investering in de competenties van medewerkers. De arbeidsmarkt wordt aldus een kringwinkel van competenties! Duurzaam competentiemanagement m.a.w.en daar hebben we nood aan!

Cover: Remotie

In Vlaanderen heeft nog nauwelijks meer dan één derde van alle 55-plussers een betaalde baan. Met een werkzaamheidsgraad boven de 55 jaar van 35,8% blijven we achterop hinken in vergelijking met andere Europese lidstaten. Die lage arbeidsparticipatie is onhoudbaar. Door de vergrijzing kampt onze arbeidsmarkt namelijk steeds meer met een tekort aan arbeidskrachten. Om onze economische concurrentiepositie te kunnen behouden en ons sociaal bestel te vrijwaren, zal al het beschikbare talent aangesproken en ingeschakeld moeten worden. Er zal, met andere woorden, met meer mensen gewerkt moeten worden. Tegelijk zullen die mensen ook langer moeten werken.

Met meer mensen langer werken veronderstelt een innovatieve aanpak van onze arbeidsorganisaties. Taboes moeten in vraag gesteld durven worden, emoties moeten plaatsmaken voor een duurzaam loopbaanmodel. Werkgevers mogen zich niet blind staren op de hoge loonkost van oudere werknemers of op hun vermeende lage productiviteit en flexibiliteit. Werknemers moeten afstand durven nemen van het vooruitzicht op een loonevolutie gebaseerd op anciënniteit. In het Verenigd Koninkrijk en Scandinavië, waar er geen automatische correlatie bestaat tussen loon en leeftijd, blijken inderdaad veel meer werknemers daadwerkelijk aan de slag tot aan de wettelijke pensioenleeftijd.

Maar werkzoekenden en werknemers moeten uiteraard gemotiveerd worden en blijven om langer te werken. Daarom zal er ook anders gewerkt moeten worden. Ondernemingen zullen een leeftijdsbewust personeelsbeleid moeten voeren, gericht op het opvangen van de interne vervangingsvraag en het behoud van de competenties van ervaren werknemers. Op het eerste gezicht lijkt een HR-instrument als demotie in schril contrast te staan met de goede motivatie en correcte waardering die zo noodzakelijk is om langer aan het werk te blijven. Het risico bestaat dat de emoties over demotie de bovenhand halen en dat demotie de facto leidt tot demotivatie.

Hoe buigen we demotie om van een motie van wantrouwen in een motie van vertrouwen? Door emotie te verruilen voor devotie, het eren en waarderen van de specifieke competenties die oudere werknemers hebben en die net hun troef uitmaken. Respectvol leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft oog voor kwaliteit van de arbeid, de sterktes van medewerkers en stelt daarin de dialoog met de werknemer voorop. In plaats van te focussen op tekorten, komt de klemtoon te liggen op wat ervaren werknemers wél kunnen (mede, zelfs dànkzij hun leeftijd).

Vanuit wederzijds respect kunnen werkgevers en hun ervaren werknemers samen de arbeidsorganisatie en de loopbaanhefbomen onderzoeken. Vijftigplussers zouden bijvoorbeeld ondersteund kunnen worden bij het weergeven van hoe zij hun eigen werkbaarheid zien, welke taken ze wel en niet voor hun rekening willen nemen en welke arbeidsvoorwaarden daarbij bespreekbaar zijn. Zelfevaluatie-instrumenten, zoals de in Finland ontwikkelde ‘Work Ability Index’, laten werkgevers toe om de werkbaarheid in kaart te brengen en de arbeidsorganisatie innovatief daarop af te stemmen. Op die manier is er aan demotie een triple win verbonden: de werkgever beschikt over een alternatief om talent te lokken en te binden op een krappe arbeidsmarkt, de oudere werknemers voelen zich erkend voor hun ervaring, kennis en creativiteit, of zijn blij dat ze fysiek minder zwaar werk kunnen uitvoeren, de jongere werknemers krijgen kansen om door te groeien.

Ingebed in een leeftijdsbewust en competentiegericht personeelsbeleid, krijgt demotie niet het aanschijn van een degradatie, maar wordt het een vorm van promotie. Er is aandacht voor kwalitatieve aanpassingen (het soort werk) en die aanpassingen worden door werknemers zelfs positiever gewaardeerd dan de louter kwantitatieve aanpassingen (de hoeveelheid werk). Demotie werkt niet louter financieel, maar krijgt ook een functionele invulling. De bijzondere competenties van oudere werknemers worden anders en gerichter ingezet en gewaardeerd, wat de kwaliteit van de arbeid alleen ten goede komt. Zo is er bijvoorbeeld het Nederlandse NedTrain dat oudere werknemers inzet als ideeëencoach om te voorkomen dat ideeën van jongere werknemers stranden omdat ze de uitvoerbaarheid ervan onderschatten en omdat oudere werknemers terug aan creativiteit winnen. Ook in Nederland richtte Achmea de Zilverpool op, een zelfstandig intern detacheringsbureau voor ‘senior professionals’. Shukko is dan weer een Japanse bedrijfspraktijk waarbij werkgevers hun oudere medewerkers stimuleren om hun competenties met de steun van het bedrijf ook buiten het bedrijf ter beschikking te stellen. Op die manier is demotie al decennia lang een gangbare manier om jonge talenten een plaats te gunnen.

Aan de slag? Uiteraard is de praktijk niet altijd even vanzelfsprekend als de theorie en lopen de emoties wel eens hoog op bij medewerkers die geconfronteerd worden met demotie. Demotie is dan ook een verhaal van mensen, van waardering en van hun verwachtingen. Demotie vraagt daarom een transparant personeelsbeleid, open communicatie en constructief overleg, coaching in de nieuwe functie, begeleiding om een nieuw elan en perspectief te ontdekken en te waarderen na de demotie. De bedrijfscultuur moet er met andere woorden klaar voor zijn.

Heb boek “Demotie, een stap terug is een stap voorwaarts” van Bob Vermeir en Tanja Verheyen dat recent verscheen, geeft een brede kijk op demotie en rijke getuigenissen voor innovatieve organisaties die het onderwerp willen ontdekken. Het levert handvaten aan om win-winsituaties te zoeken voor individu en organisatie.

Gepost op 8 november 2011