U bent hier

Ter promotie van demotie

Cover: Remotie

In Vlaanderen heeft nog nauwelijks meer dan één derde van alle 55-plussers een betaalde baan. Met een werkzaamheidsgraad boven de 55 jaar van 35,8% blijven we achterop hinken in vergelijking met andere Europese lidstaten. Die lage arbeidsparticipatie is onhoudbaar. Door de vergrijzing kampt onze arbeidsmarkt namelijk steeds meer met een tekort aan arbeidskrachten. Om onze economische concurrentiepositie te kunnen behouden en ons sociaal bestel te vrijwaren, zal al het beschikbare talent aangesproken en ingeschakeld moeten worden. Er zal, met andere woorden, met meer mensen gewerkt moeten worden. Tegelijk zullen die mensen ook langer moeten werken.

Met meer mensen langer werken veronderstelt een innovatieve aanpak van onze arbeidsorganisaties. Taboes moeten in vraag gesteld durven worden, emoties moeten plaatsmaken voor een duurzaam loopbaanmodel. Werkgevers mogen zich niet blind staren op de hoge loonkost van oudere werknemers of op hun vermeende lage productiviteit en flexibiliteit. Werknemers moeten afstand durven nemen van het vooruitzicht op een loonevolutie gebaseerd op anciënniteit. In het Verenigd Koninkrijk en Scandinavië, waar er geen automatische correlatie bestaat tussen loon en leeftijd, blijken inderdaad veel meer werknemers daadwerkelijk aan de slag tot aan de wettelijke pensioenleeftijd.

Maar werkzoekenden en werknemers moeten uiteraard gemotiveerd worden en blijven om langer te werken. Daarom zal er ook anders gewerkt moeten worden. Ondernemingen zullen een leeftijdsbewust personeelsbeleid moeten voeren, gericht op het opvangen van de interne vervangingsvraag en het behoud van de competenties van ervaren werknemers. Op het eerste gezicht lijkt een HR-instrument als demotie in schril contrast te staan met de goede motivatie en correcte waardering die zo noodzakelijk is om langer aan het werk te blijven. Het risico bestaat dat de emoties over demotie de bovenhand halen en dat demotie de facto leidt tot demotivatie.

Hoe buigen we demotie om van een motie van wantrouwen in een motie van vertrouwen? Door emotie te verruilen voor devotie, het eren en waarderen van de specifieke competenties die oudere werknemers hebben en die net hun troef uitmaken. Respectvol leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft oog voor kwaliteit van de arbeid, de sterktes van medewerkers en stelt daarin de dialoog met de werknemer voorop. In plaats van te focussen op tekorten, komt de klemtoon te liggen op wat ervaren werknemers wél kunnen (mede, zelfs dànkzij hun leeftijd).

Vanuit wederzijds respect kunnen werkgevers en hun ervaren werknemers samen de arbeidsorganisatie en de loopbaanhefbomen onderzoeken. Vijftigplussers zouden bijvoorbeeld ondersteund kunnen worden bij het weergeven van hoe zij hun eigen werkbaarheid zien, welke taken ze wel en niet voor hun rekening willen nemen en welke arbeidsvoorwaarden daarbij bespreekbaar zijn. Zelfevaluatie-instrumenten, zoals de in Finland ontwikkelde ‘Work Ability Index’, laten werkgevers toe om de werkbaarheid in kaart te brengen en de arbeidsorganisatie innovatief daarop af te stemmen. Op die manier is er aan demotie een triple win verbonden: de werkgever beschikt over een alternatief om talent te lokken en te binden op een krappe arbeidsmarkt, de oudere werknemers voelen zich erkend voor hun ervaring, kennis en creativiteit, of zijn blij dat ze fysiek minder zwaar werk kunnen uitvoeren, de jongere werknemers krijgen kansen om door te groeien.

Ingebed in een leeftijdsbewust en competentiegericht personeelsbeleid, krijgt demotie niet het aanschijn van een degradatie, maar wordt het een vorm van promotie. Er is aandacht voor kwalitatieve aanpassingen (het soort werk) en die aanpassingen worden door werknemers zelfs positiever gewaardeerd dan de louter kwantitatieve aanpassingen (de hoeveelheid werk). Demotie werkt niet louter financieel, maar krijgt ook een functionele invulling. De bijzondere competenties van oudere werknemers worden anders en gerichter ingezet en gewaardeerd, wat de kwaliteit van de arbeid alleen ten goede komt. Zo is er bijvoorbeeld het Nederlandse NedTrain dat oudere werknemers inzet als ideeëencoach om te voorkomen dat ideeën van jongere werknemers stranden omdat ze de uitvoerbaarheid ervan onderschatten en omdat oudere werknemers terug aan creativiteit winnen. Ook in Nederland richtte Achmea de Zilverpool op, een zelfstandig intern detacheringsbureau voor ‘senior professionals’. Shukko is dan weer een Japanse bedrijfspraktijk waarbij werkgevers hun oudere medewerkers stimuleren om hun competenties met de steun van het bedrijf ook buiten het bedrijf ter beschikking te stellen. Op die manier is demotie al decennia lang een gangbare manier om jonge talenten een plaats te gunnen.

Aan de slag? Uiteraard is de praktijk niet altijd even vanzelfsprekend als de theorie en lopen de emoties wel eens hoog op bij medewerkers die geconfronteerd worden met demotie. Demotie is dan ook een verhaal van mensen, van waardering en van hun verwachtingen. Demotie vraagt daarom een transparant personeelsbeleid, open communicatie en constructief overleg, coaching in de nieuwe functie, begeleiding om een nieuw elan en perspectief te ontdekken en te waarderen na de demotie. De bedrijfscultuur moet er met andere woorden klaar voor zijn.

Heb boek “Demotie, een stap terug is een stap voorwaarts” van Bob Vermeir en Tanja Verheyen dat recent verscheen, geeft een brede kijk op demotie en rijke getuigenissen voor innovatieve organisaties die het onderwerp willen ontdekken. Het levert handvaten aan om win-winsituaties te zoeken voor individu en organisatie.