U bent hier

Manager Steven

Tokyo
© Shutterstock

In ons bedrijf is het als een reflex van Pavlov: tijdens elke zakelijke ontmoeting met nieuwe mensen worden er businesskaartjes uitgedeeld. 

Heb je er geen bij, dan wordt dit al snel als verdacht beschouwd en moet je je op zijn minst uitgebreid verontschuldigen.

Een kaartje is belangrijk omdat het een soort identiteitsbewijs is. Je onthult je naam (heb ik met buitenlanders te doen, dan is de eerste reactie: 'Hoe spreek je die naam uit?') en vooral: je positie in het bedrijf.

Met je kaartje in de hand...

Businesskaartjes worden niet overal op dezelfde manier gebruikt worden. In Europa en de VS bijvoorbeeld zijn zakenmensen vrij nonchalant in het overhandigen ervan.

In landen zoals Turkije, Iran, Israël en Saudi-Arabië worden businesskaartjes dan weer niet enkel gebruikt om je voor te stellen, maar ook om respect te tonen.

Als ik daar mensen ontmoet, willen ze telkens opnieuw mijn kaartje, ook al hebben ze me al twintig keer gezien!

Ze leggen het netjes voor zich uit tijdens de meeting, maar volgens mij gebruiken ze het erna om er hun barbecue mee aan te steken. 

Ongeval op straat

In Japan is het nog een ander verhaal. Daar zijn bedrijfskaartjes zo essentieel dat ze ook in het dagdagelijkse leven gebruikt worden.

Ga je naar de bank, de politie, het ziekenhuis… dan willen de Japanners eerst je kaartje zien om te weten welke onderneming achter je staat. Het bedrijf waar je werkt is belangrijker dan jij als persoon.

Ik had ooit eens een ongeval op straat. Mijn snijwonden waren ernstig en er werd een ziekenwagen bijgehaald. Wel, ik mocht pas mee nadat ik met bebloede hand mijn businesskaartje had bovengehaald!''

Collector's items

Er hangt ook een hele cultus rond het uitwisselen van kaartjes in Japan. Krijg je er eentje? Houd het met beide handen vast, bestudeer het minstens 30 seconden en maak allerlei bewonderende geluiden.

Japanners beschouwen businesskaartjes ook echt als collector's items. Ze hebben een mooie map waarin ze al de gekregen exemplaren jarenlang bewaren.

De kaartjes worden trouwens opzettelijk uit flinterdun papier gemaakt omdat ze zo makkelijker bij te houden zijn. Efficiëntie boven alles.

Verdwaald in Tokyo

Ik bewaar de kaartjes die ik krijg in Japan ook, maar vooral uit praktische overweging. Ik toon ze aan de chauffeur als ik een taxi neem.

Aangezien de chauffeurs geen Westers geschrift begrijpen, is dit de enige manier om het wanhopige hoofdschudden te stoppen en geen tijd te verliezen aan een verkeerde deur aan de andere kant van Tokyo.

Over taxi's gesproken: m'n Japanse collega's geven soms hun businesskaartje af aan de chauffeur in plaats van te betalen. De taximaatschappij stuurt achteraf de factuur op naar het bedrijf.

Handig, alleen gebeurt het af en toe dat een slimme snoodaard het kaartje van pakweg 'Mr Kimura' vindt en het begint te gebruiken.

Ontmaagd waar je bij staat

Sommige mensen gebruiken de achterkant van het bedrijfskaartje dat je hen gegeven hebt om korte notities te maken tijdens de meeting.

Japanners beschouwen dit als heel onbeschoft, maar zelfs ik ben daar gevoelig voor. Raar maar waar: het heeft je het gevoel dat je ontmaagd wordt terwijl je er op staat te kijken. 

Tegenwoordig bestaat er nu ook een app die een foto neemt van je kaartje en alle gegevens opslaat. Tot mijn verbazing krijg ik het dan op het einde van de meeting terug. Ook dat is een vreemd gevoel. 

Op die manier lijkt het businesskaartje meer een introductieprentje dan een bewaarprentje om in je album te plakken.

kinderen in zee
© Shutterstock

'Ik zie al mijn kinderen even graag', zeggen de meeste ouders zonder te verpinken.
'Miliciens, iedereen is hier gelijk voor de wet!' Dit hoorde ik zeker 100 keer tijdens mijn legerdienst brullen!
'Iedere speler heeft voor mij steeds dezelfde kansen', zeiden de trainers tijdens mijn voetbalcarrière.
'Ik heb met alle leerlingen dezelfde goede bedoelingen' , fleemde elke leraar bij het begin van het schooljaar.

Je mag geen favorieten hebben in je directe leefwereld. Voor mij is dit een van de grootste leugens in ons leven.

Van kindsbeen af wordt het erin gedramd dat iedereen gelijk is. Dit is in de Westerse wereld een cultureel feit en onderdeel van het heilige politiek correct denken.

Geen voorkeur, geen positieve vooroordelen, geen spontane verwantschap: het leven is een erwtensoep -van pure democratie en onbevlekt communisme- die in de maagdelijke Mariagrot moet opgeslurpt worden.

Een dwanggedachte die je tot op je sterfbed moet blijven aanbidden en een die je zelf te pas en te onpas gebruikt om je eigen instinctmatige voorkeur niet te moeten erkennen.

We denken dat we onze dagdagelijkse beslissingen op een neutrale en uitgebalanceerde basis nemen. Ons rationeel gedeelte van ons brein weegt zogezegd zwaarder door dan het primitieve en instinctieve gedeelte in onze hersenpan.

Favoriete clan

In veel andere culturen is het totaal geen probleem om een uitgesproken voorkeur te hebben als het over mensen gaat. In Japanse bedrijven bijvoorbeeld is dit een onderdeel van de dagdagelijkse beleidsvoering.

Iedere Japanse baas heeft zijn favoriete clan waar hij blindelings op vertrouwt en waarvan hij eist dat ze als een blindenhond constant naast hem lopen en de juiste richting aangeven.

De medewerkers onderaan de pikorde weten perfect wie die elite medewerkers zijn.

Zij zijn het immers die alle publieke en persoonlijke aandacht krijgen, die de mooie projecten in handen krijgen en vooral: die als eerste hogerop klimmen op de promotie-ladder.

De baas trekt zijn favoriete gevolg in zijn zog mee naar de top.

De 'achter-komertjes' zwijgen. Luidop zeggen dat een collega van exclusieve privileges geniet en jij niet, wordt als een motie van wantrouwen gezien naar de baas toe en de totale groep.

Hoe de Japanse bazen hun Japans voorkeurskorps selecteren is me nog steeds niet helemaal duidelijk.

Ik denk dat het dikwijls gebaseerd is op een mix van gemeenschappelijke ervaringen zoals: aan dezelfde universiteit gestudeerd hebben, op hetzelfde moment een aantal jaar in het buitenland gewerkt hebben...

Luchtballonnen versus zeepbellen

Het probleem in ons bedrijf is dat Japanese bazen ook onder de 'niet'-Japanse medewerkers hun favorieten gaan ronselen.

Dit is vooral een veelgebruikte strategie van Japanse bazen die maar een paar jaar in ons departement in Brussel blijven en op korte termijn hun stempel willen drukken.

Ik zag dit onlangs nog bij mijn nieuwe collega Jasper. Hij luchtte zijn groeiende frustratie na een paar glazen champagne tijdens onze nieuwjaarsreceptie.

'Ik ben het beu dat mijn baas Yamamoto mij overal als zijn godenkind tentoonstelt', fluisterde hij me toe.

Yamamoto heeft Jasper aangenomen van zodra hij uit Japan naar België werd getransfereerd. Terwijl hij de dynamiek van zijn departement nog niet door had en niet eens over een juiste jobomschrijving beschikte.

Toch plaatste hij zijn nieuwe Jasper als de 'high potential' in de etalage.

Doordat Jasper een joviaal karakter heeft, werd dit door de gevestigde waarden in het team getolereerd en mocht het jonge veulen mee in hun grasweide rondsnuffelen.

Maar dat bleef niet duren. 

Luchtbalonnen en zeepbellen

De talenten van Jasper werden door Yamamoto telkens gebombardeerd tot hete luchtballonnen, terwijl hij de talenten van de oudere garde als zeepbellen beschouwde.

Een kleine verwezenlijking van Jasper bazuinde hij rond vanop de kerktoren. Hetzelfde deed hij met de kleine fouten die de andere groepsleden soms maakten. 

Dit zette kwaad bloed. Doordat Jasper zoveel macht kreeg, ging zijn betrouwbaarheid omlaag in de ogen van de anderen. De mindere goden begonnen over hem te roddelen omdat ze medestanders zochten. 

Uiteindelijk begonnen ze hem buiten te sluiten als de melaatse van de afdeling. Hij werd in quarantaine geplaatst. Het godenkind Jasper raakte meer en meer geïsoleerd in de gouden kooi van zijn baas. 

Nu, amper een jaar later, is de hechte homogene groep die het team ooit was in een wij-zij-fractie gefileerd.

Het gevoel van veiligheid en vertrouwen dat vroeger in het team heerste onderging een metamorfose. Nu heerst er alleen nog onzekerheid en vijandigheid. 

Wees eerlijk

Mijn conclusie: het idee van een uitzonderingspositie is voor niemand echt prettig, maar het maakt nu eenmaal deel uit van het leven.

Heb je als baas een favoriet en voel je dat dit een probleem is binnen de groep? Praat erover om het niet te laten escaleren. 

Transparantie levert altijd begrip op. Leg uit als baas waarom je iemand 'voortrekt'. Enkel zo kan je hopen dat de anderen de witte merel gaan tolereren als voortrekker van de volière.

lucifer
© Shutterstock

Burn-out: een egoïstisch strovuurbrandje of een smeulende verwoestende brand?

De laatste maanden ben ik geconfronteerd met de twee uitersten van deze onderkende maar ook vaak misbruikte beroepsziekte.

Onlangs stelden enkele HR-medewerkers van ons Japans management voor om een sensibiliseringscampagne en training te organiseren binnen ons bedrijf over het al dan niet uitgeblust zijn binnen je job. Het burn-outsyndroom!

De hoogste Japanse baas had maar 5 seconden nodig om het voorstel prompt van de tafel te duwen. “Burn-outproblemen zijn alleen maar mogelijk bij zwakke mensen. Hier is dit niet van nut, ander onderwerp!“ Dit was zijn epilerende evaluatie, als een volleerde oosterse psychiater.

Ik kon mijn oren niet geloven. Zijn empathiegehalte was even hoog als het watergehalte in het zand van de Sahel.

Wat een arrogantie, wetende dat mijn directe Japanse baas zopas naar Japan werd teruggestuurd omdat hij een burn-out had. 

Mijn baas kon zijn leidinggevende job totaal geen meester. Zijn functie werd zijn dwingende en nooit loslatende baas. Na 2 jaar aanmodderen en alle problemen op zijn beloop te laten gaan, moest hij zijn meerdere erkennen en de handdoek in de ring gooien.

Hij brak toen ik hem in de kantine eenzaam zijn broodje zag eten. Hij vroeg met tranen in de ogen of ik even naast hem kon zitten om over zijn probleem te praten. Hij vertelde me dat hij niet meer kon slapen. Een beginnende depressie maakte van hem een verdorde kamerplant in ons team.

Het slaapgebrek was natuurlijk maar het tipje van de ijsberg. Hij verdween niet alleen van het toneel in ons Belgisch kantoor maar werd in Japan ook binnen de kortste keren op een zijspoor gezet. Hij kreeg een simpele functie die paste bij zijn 'zwakheid'!

In veel Japanse bedrijven betekent het erkennen van depressieve gevoelens, als gevolg van je job, een zelf gekozenen guillotine-moment in je carrière. Dit is ook waarom karroshi (= werken en overuren maken tot je er letterlijk bij doodvalt) nog steeds een ronddwalend spook is in de Japanse maatschappij.

Het meest schokkende was nog dat mijn depressieve baas een nieuwe Franse collega Thomas moest ontslaan wegens... een burn-out.

Het mocht het bedrijf kosten wat het wilde maar Thomas moest eruit. In dit geval had het management gedeeltelijk gelijk want mijn Franse collega gebruikte zijn ziekte -toen hij nog maar 6 maand in dienst was- om zijn looneisen kracht bij te zetten.

Hij claimde tegen ons dat hij de juiste bedrijfswagen moest hebben en de beloofde loonaanpassing er direct moest zijn, anders zou hij de bazen een lesje leren.

De dag erna kwam zijn doktersbriefje binnen voor de eerste maand ziekteverlof omwille van een burn-out. Niet alleen de Japanse bazen werden geblackmaild, ook ik, want ik moest zijn job overnemen. 

Toen hij vervolgens nog drie doktersbriefjes binnenbracht en in totaal vier maanden was thuisgeweest, betekende dit het einde van zijn carrière. De rechtbank en advocaten werden er zelfs bij betrokken. 

Ik maakte een gelijkaardig geval mee in ons Pools kantoor. Een heel gewaardeerde, maar uiterst veeleisende collega kreeg plots 6 maand ziekteverlof door een burn-out. Dit kwam voor iedereen als een donderslag bij heldere hemel. Zijn collega's hadden veel sympathie voor hem en steunden hem in zijn pijnlijke situatie.

Toen ik 3 weken geleden met hem in Warsaw gezellig een pintje aan het drinken was, biechtte hij op dat zijn ziekte volledig gefabriceerd was om zijn gemiste promotie te wreken.

Toen ik dit hoorde, voelde ik me emotioneel misbruikt. Ik had hem zelfs nog chocolade gestuurd tijdens zijn ziekteverlof...

Die twee gevallen zijn de andere kant van de medaille in het debat. Gewiekste werknemers -zowel jong als oud- kapen de ongrijpbare ziekte om zo hun eisen of hun eigenbelang kracht bij te zetten.

Meestal weten de meeste collega's wie de echte slachtoffers zijn. Over de denkbeeldige gevallen wordt er niet openlijk gesproken. Er heerst een soort omerta.

Als ik in mijn persoonlijk leven en mijn werkomgeving rondkijk, merk ik dat het misbruik veel meer voorkomt dan wat de belangenorganisaties willen toegeven.

Het is een taboe dat moet doorbroken worden want uiteindelijk zijn er hierdoor alleen maar verliezers: de echte slachtoffers, de collega’s en de werkgevers, maar ook de misbruikers want die verdienen geen greintje begrip.

Bedrijven moeten uiterst waakzaam zijn om hun waardevolle mensen niet in hun eigen kookpotten plat te garen maar anderzijds moeten de profiteurs ook stoppen met andere collega’s te kannibaliseren.

spaghetti
© Shutterstock

Als je met mensen op restaurant gaat, leer je welk vlees je in de kuip hebt. Hoe ze zich gedragen als ze hun voeten onder tafel schuiven, geeft veel prijs over hun ware persoonlijkheid.

Op basis van mijn 'company expenses', wist mijn werkgever me te vertellen dat ik jaarlijks gemiddeld 127 maal mijn kredietkaart op restaurant bovenhaal. Gezien eten voor mij meer proeven is dan consumeren, heb ik tijd om mijn mee-eters te observeren. Het is een verdoken obsessie geworden.

Goed doorbakken of nog rauw: het blijft heel handig om de aard van een potentieel lief, nieuwe collega's, bestaande klanten of gewoonweg je vrienden in te schatten.

Onlangs was ik met twee Japanners op zakenreis in Duitsland. Na een hele dag reizen, nodigde ik hen 's avonds uit voor een diner in mijn favoriet Duits restaurant in Düsseldorf met uitzicht op de Rijn.

De menukaart was enkel in het Duits, dus moest ik de hele waslijst naar het Engels vertalen. Na 10 minuten hard labeur als vertaler-tolk, vroeg ik wat ze wilden kiezen. Het enige antwoord dat ik kreeg waren 2 paar starende ogen op oneindig, die gemarineerd waren in absolute stilte.

Het waren net 2 slapende koi's die niet konden kiezen in welke dode pier ze wilden bijten. Na lang aandringen en wat Japans gemompel kwamen ze dan toch samen tot het besluit dat ze een spaghetti wilden maar die stond dus niet op de menukaart!!! Ik kreeg er verschrikkelijke buikpijn van!

Ik had het moeten weten: Japanners kunnen niet zelfstandig kiezen en al zeker niet als ze zelf de verantwoordelijkheid moeten nemen voor hun keuze.

Hieronder geef ik graag enkele conclusies die ik persoonlijk heb opgebouwd tijdens restaurantbezoeken en die voor mij even waardevol zijn als een persoonlijkheidsanalyse. Niet wetenschappelijk, maar mijn checklist is wel 3 sterren waard!

Keuze van het restaurant

Het start bij de keuze van het restaurant. Mensen, zoals mijn Turkse vriend Iskender, die altijd naar hetzelfde establishment gaan en de menukaart niet meer vragen omdat ze die specifieke kebab willen, zijn uiterst loyaal, wat gemakzuchtig en een snuifje conservatief. Het zijn doorgaans ook heel gezellige mensen die veel belang hechten aan vertrouwen.

Hun tegenpool zijn de mensen die constant op zoek gaan naar nieuwe en nog betere keukens. Dit zijn veelal onrustige, dynamische persoonlijkheden die vooral op korte termijn denken. Hun leven is te kort om 2 keer dezelfde pizza te eten. Ze hechten ook veel belang aan hun imago, zeker als ze beginnen op te scheppen over alle plaatsen waar ze al geweest zijn.

De menukaart

Het moment waarop mijn mee-eters de menukaart bekijken, is doorgaans het hoofdgerecht van mijn karakterstudie.

De mensen die voor het menu gaan kan je opdelen in 2 groepen. De eerste groep doet het uit gemakzucht omdat ze toch niet kunnen kiezen. De tweede groep zijn mensen die hun lot in de handen van de chef leggen omdat ze graag eens iets willen eten dat ze anders misschien niet zouden kiezen.

De prijs

Of er voor een goedkope of dure schotel gekozen wordt, zegt ook heel wat. Ik heb een vrouwelijke collega die zelf nooit betaalt, maar wel altijd zonder blikken of blozen de duurste kreeft van de kaart kiest als ik haar uitnodig. Ik kan je verzekeren: tijdens haar job is ze dezelfde opportunist of noem het eerder egoïst.

Ik haat zulke profiteurs. Het siert de mensen die je zelf moet overtuigen om niet voor het goedkoopste te kiezen omdat ze bang zijn om je geldbeugel pijn te doen. Zij hebben een hoog gehalte aan empathie en zijn dankbare persoonlijkheden. Ze zeggen na het diner 'een dikke merci', terwijl de anderen gewoon stilzwijgend over hun buik wrijven.

Hetzelfde bij de drankkeuze! Wie droogjes als aperitief een droog glas champagne vraagt, start met een negatief saldo. Vraagt iemand dan weer een simpel watertje, dan is de kans groot dat het een gedisciplineerde, correcte maar wat saaie persoonlijkheid is.

Manier van eten

Over de manier van eten, kan ik ook een boek schrijven. Dit is uiteraard wel cultuurgebonden.

Japanners en andere Aziaten hebben er geen probleem mee om tijdens het eten alle mogelijke geluiden te maken. Dit gaat van slurpen tot boeren. Ik word er STAPELgek van!

Mijn Arabische en Indische tafelgenoten gaan altijd voor volume en zijn in hun wiek geschoten als je geen partner wordt van hun braspartij. Ik doe nooit mee. Daarom vragen ze dikwijls of ik misschien ziek ben? Ze zijn begaan met het tekort aan geneugten in mijn leven.

Amerikanen zijn dezelfde volume-eters maar hen kan het geen moer schelen wat ik eet. Inderdaad: 'ikke, ikke en de rest kan stikke'.

Voorgerecht of dessert?

Er is wel nog een dilemma dat ik niet opgelost heb. Hoe moet ik mensen inschatten die liever voor een voorgerecht gaan dan voor een dessert?

Mijn idee-fixe was lang dat de 'zoete' monden gezellige, warme, openhartige mensen zijn. De 'zouterikken' classificeerde ik als meer matuur en zakelijk.

Maar omtrent dit hoofdstuk heb een aantal zeer rondborstige vrouwelijke collega's die het tegenovergestelde bewijzen. Hier sta ik op drijfzand!

Vergelijk het met het dilemma: wat is nu beter; het voor- of na-spel in bed?

fabian

Wie is er de beste trainer van de Rode Duivels: de Waalse Bulldog Wilmots die acteert als een grommende waakhond of de Spaanse mastiff Martinez, paraderend als een zelfverzekerde en zachtmoedige kuddehoeder?

Of het nu over een bevlogen voetbaltrainer, hondenfanaat, paardenfreak of bedrijfsleider gaat... Er is altijd een leider die met kop en schouder boven het tarweveld uitsteekt.

Hij heeft de aangeboren gave om mensen en dieren te beïnvloeden en ze in de juiste richting te laten wandelen. Ze moeten spontaan de paden betreden die je zelf als leider denkt te moeten betreden om de Sahara of bergcol te doorkruisen naar de groene malse weiden.

Zelf heb ik het zo dikwijls meegemaakt met mijn paarden. Als een van mijn jonge paarden angstig is om een straat over te steken moet ik als leider het vermogen hebben om de onervaren viervoeter weer op zijn gemak te krijgen zodat hij vol vertrouwen de toeterende auto’s kan pareren.

Of als mijn koppig en eerder nonchalant lievelingspaard Fabian weer eens tegendraads is, moet ik hem opnieuw kunnen motiveren om een uitdagende hindernis van anderhalve meter te nemen. De pure essentie is: het ware leiderschap!

Om een bevlogen leider te zijn -in om het even wat je goed wil doen- zijn er volgens mij een 4-tal basiskenmerken nodig. Bezit je deze karaktertrekken, dan kom je in een probleemsituatie niet met goedkope excuses aandraven maar met daadkrachtige oplossingen.

1)  Passie

Het begint met passie! Dit is de bezetenheid die ervoor zorgt dat je er blijft voor gaan, wat er ook -positief of negatief- gebeurt. Passie zorgt ervoor dat je blijft rechtstaan op de grond, ook al is die bezaaid met diepe putten of verleidelijke oases. Ik heb een innige band met mijn paarden en verlies die focus nooit uit het oog. 

2) Visie

Eenmaal de echte passie aanwezig is heb je als goede leider een visie nodig.

Je moet -met behulp van je passie- je visie op een authentieke manier en vol enthousiasme uitdragen. De voetbalploeg, medewerkers in een bedrijf of paarden moeten duidelijk weten wat je wil en hoe jij hun leven beter gaat maken. 

Je visie moet natuurlijk goed onderbouwd zijn met een deftig uitgestippeld stappenplan. Dit mankeert dikwijls bij een 'slogan-management'.

3) Jezelf in vraag stellen

Met passie en visie kan je je team de weg naar Rome laten ontdekken, maar dat betekent niet dat het een simpele loodrechte boulevard zal zijn. Als je als een koppige ezel je team stuurt zal je weerstand opwekken die zelfs tot een opstand kan leiden.

Je moet jezelf voortdurend durven in vraag te stellen om -indien nodig- de juiste wendbaarheid aan de dag te leggen.

Als ik mijn paarden te lang rechtlijnigheid vraag, komen ze in verzet. Geef ik ze even wat vrijheid door te teugels te lossen, dan worden ze rustiger.

Gun je teamleden even een zijweg om ze daarna weer op het rechte pad te sturen.

4) Empathie

Om te kunnen inschatten wanneer je wendbaar moet zijn, is empathie absoluut noodzakelijk. Je moet kunnen inschattten wat je team echt denkt en voelt.

Als ik op mijn paard zit, moet ik denken als een paard en zeker niet niet als een mens. Doe ik dit niet, dan heb ik gegarandeerd binnen de kortste keren zware problemen en lig ik gevloerd op de grond. Ik moet in de hoeven van een paard kunnen staan zoals een voetbaltrainer knellende voetbalschoenen moet kunnen ontknopen.

Wie is nu de beste trainer van de Rode Duivels? Ik denk de Spanjaard als leider van een kudde sublieme raspaarden, Wilmots als leider van een kudde losgeslagen zebra’s.

sushi
© Shutterstock

Vorige week ben ik een professionele ontgoocheling rijker geworden. Ik heb een hele week in Osaka rond de onderhandelingstafel gezeten met Japanners en Israëli's, maar het werd uiteindelijk een fiasco!

Ik heb geen enkele toenadering kunnen bedisselen: het water tussen de twee groepen is nog dieper geworden dan het al was voor mijn reis naar Japan. De Japanners omschreven de reden voor de mislukking voorzichtig als een clash van cultuurverschillen. Volgens de Israëlische onderhandelaars was de mislukking te wijten aan niet-compatibele bedrijfsculturen. Zelf ben ik er stellig van overtuigd dat de ingebakken vooroordelen tussen de Japanners en Israëli's aan de basis lagen voor deze driedaagse dovemansoren-discussie.

Het was mijn idee om de twee bedrijven samen te brengen in Japan en om zo een hechtere samenwerking te smeden. De Japanners hebben een technologie in handen die het Israëlische bedrijf wil gebruiken om een dominante rol te veroveren in de wereld van technologische folies. We zijn de samenwerking al vijf jaar aan het opstarten, maar ze heeft nooit de vlucht genomen die de betrokken partijen hadden gewild. 

Toen beide partijen aanschoven aan de onderhandelingstafel in Osaka, verliep het helaas niet zoals ik had gehoopt.

De Japanse onderhandelaars waren met tien. Negen mannen en één vrouw. Van de mannen sprak er slechts één gebroken Engels, het Japanse meisje sprak wel perfect Engels, maar ze begreep niets van het project waardoor de vertaling goed klonk maar niets verklaarde.

Ze waren alle tien nieuw in hun functie. Ze hadden in de laatste drie maanden een nieuwe job gekregen binnen hun bedrijf. Voor Westerse bedrijven is het ondenkbaar maar in Japan is het een jaarlijkse traditie bij de meeste grote en middelgrote bedrijven om ieder jaar in april een jobcarrousel te doen.

Dit bewijst dat niet de 'persoon' als werknemer belangrijk is, maar wel de hele groep werknemers en het product of de technologie. Het bedrijf staat op de eerste frontlijn terwijl de werknemers achter de brede organisatie-schouders ingetogen waarnemen en knikken.

De Japanners die aan de onderhandelingstafel zaten, hadden een beperkte kennis over Israël. Bij iedere vraag die er gesteld werd, keken ze alsof er een granaat insloeg en zochten ze met gesloten ogen dekking in hun papieren. Voor hen is Israël een uiterst gevaarlijk land waar iedereen constant oorlog voert. Alle Israëli's zijn mannen met lange baarden en lange zwarte gewaden die voortdurend in Jeruzalem aan de klaagmuur staan.

Voor het Israëlische bedrijf waren de bedrijfsleider en twee van zijn medewerkers afgereisd naar Osaka. De bedrijfsleider is een verhaal apart. Een hardwerkende bulldozer die vast en zeker een heel hoog IQ heeft maar qua emotionele intelligentie haalt hij het niveau van een diepzeeduikboot. Een baas die denkt: "Als ik dag en nacht werk, waarom jij niet?" En iemand die zijn ervaren verkoopsdirecteur afblaft bij de klant omdat hij niet de juiste sokken draagt... Die verkoopdirecteur heeft dit overigens niet gepikt en nam direct ontslag!

Net zoals de Japanse onderhandelaars, was ook de Israëlische bedrijfsleider een vat vol vooroordelen. Hij ging ervan uit dat Japanse medewerkers niet alleen kunnen beslissen, dus drumde hij de hoogst geplaatste Japanse baas in de hoek om die tot een directe conclusie te dwingen. Hij kreeg alleen stilte als antwoord.

Daarnaast dacht hij dat de etiquette van de Japanners er alleen was om hem op afstand te houden. Daarom was hij bij zijn openingsspeech direct vlijmscherp door alle mogelijke tekortkomingen op te sommen. Het resultaat was dat enkele Japanners plots naar het toilet moesten. We hebben hen niet meer teruggezien in de vergaderzaal.

De Japanners wilden graag hun vermaarde gastvrijheid tonen aan de Israëli's tijdens enkele gastronomische maaltijden. Maar ook toen voelde je egelstelling van beide kanten. De Israëlische bedrijfsleider weigerde alcohol te drinken. De Japanners op hun beurt dronken net wat meer, om hun stress te verdrinken in hun verwarde gevoelens.

Tussen de meetings door werd ik door beide kanten apart geroepen. Ik fungeerde als bemiddelaar en vooral als Vlaamse Klaagmuur. Ze zochten allebei voortdurend feiten om hun vooroordelen te bevestigen. Ze deden dit door de tegenpartij te marginaliseren. 

Ook al probeerde ik hun stereotypen te ontmaskeren: ik slaagde er voor geen meter in. Het lukte niet om hun oordelen te veranderen want op den duur was er gewoon geen dialoog meer.

Dit is voor mij nogmaals een bewijs van hoe sterk mensen een voorkeur hebben voor mensen die op hen lijken. Ik vrees dat dit jammer genoeg geen vooroordeel is van me. Het is mijn Oordeel, ook al ben ik er niet Voor.

angsthaas
© Shutterstock

Vroeger dacht ik dat vooral kleine en middelgrote ondernemingen een patent hebben op een angstcultuur. De eigenaar die als patriarch verkiest om angst te zaaien als morele zweep. Hij cultiveert een gevoel van onzekerheid waardoor hij zijn onderdanen emotioneel chanteert en tot slaafse gehoorzaamheid dwingt.

De laatste tijd valt het me op dat de angstcultuur ook in grote bedrijven wild om zich heen slaat. Ik ken bijvoorbeeld een groot, succesvol bedrijf waar de eigenaar zijn medewerkers openlijk afblaft, hun job als nutteloos omschrijft en hen vernedert, maar hen een uur later een fles champagne bezorgt omdat ze onbetaalde overuren aan het doen zijn.

Japanse intimidatie

Ook in mijn eigen organisatie -een Japanse multinational- merk ik dat de angstcultuur langzaam maar zeker de overhand neemt.

Vroeger was daar geen sprake van in Japanse bedrijven. Hun succes was gebaseerd op de cultuur van continu verbeteren. De medewerkers werden als een waardevolle bron gezien voor verbetering en kregen diep respect. Fouten maken kon, zonder dat je er op afgerekend werd. En ontslag was zeldzaam. De Japanse bedrijven wilden hun medewerkers geen angst aanjagen omdat ze beseften dat bange mensen geen verantwoordelijkheid durven op te nemen en altijd hetzelfde doen. Zo’n gedrag maakt het bedrijf zwakker.

Onlangs werd ons bedrijf bijna opgelicht voor ettelijke miljoenen euro’s via valse facturen vanuit Azië. We hebben een heel rigide facturatiesysteem met een veelvoud aan controles door verschillende personen, maar toch glipte die valse aanmaning tot betaling door de mazen van het net. Ons management dreigde direct met ontslag. Niet alleen de betrokkenen werden bedreigd, maar ook alle medewerkers in ons kantoor in Brussel. Hoewel we er niets mee te maken hadden. Het management organiseerde intimidatie-seminaries, riep nog extra controlesystemen uit, enz. De bazen verkochten angst om hun beleid en hun eigen onmacht te verdoezelen. 

Briesend paard

Het rare van die middeleeuwse angscultuur is dat ze op korte termijn tot goede resultaten kan leiden. De meeste medewerkers schieten zonder na te denken in actie als hun baas, die angst opwekt, in hun buurt vertoeft. Angst is een emotie die de meeste mensen lichamelijk en geestelijk zo overdondert dat ze zich totaal anders gaan gedragen. Ze veranderen hun ideeën of gedrag blindelings. Door te gehoorzamen hebben ze niks te vrezen en verdwijnen ze in de massa waar ze niet makkelijk geïsoleerd kunnen worden.

Dikwijls maak ik de vergelijking met mijn paarden. De meeste paarden hebben een voorspelbaar gedrag als er zich een angstsituatie voordoet. Sommige worden verlamd door deze ongrijpbare emotie en blijven stokstijf staan, maar de meeste draaien hun kar en slaan op de vlucht. Slechts een klein percentage van de paarden begint te briesen, draait de oren naar voren, spert de ogen wijd open en gaat dan heel behoedzaam de onbekende situatie tegemoet. Dat zijn de goeie want daar komt je verder mee!

Net zoals bij de paarden, heb je uitzonderlijk enkele medewerkers die niet terugschrikken en hun ratio blijven behouden tijdens beangstigende momenten. Dit zijn de ware leiders: ze kunnen inschatten waar je als individu of groep echt bang moet voor zijn. Ze hebben een gezonde vorm van vrees voor zaken waar je echt schrik moet voor hebben, maar niet voor de opgelegde angstcultuur. Een angsthaas ben je beter niet, want dan word je vroeg of laat word je afgeschoten. Maar met een gezonde portie vrees kan je je bedrijf beschermen. Door een 'Jan met vrees' te worden, kan je bedrijf op moeilijke momenten al fluitend als een 'Jan zonder vrees' door het leven gaan.

Uitbarstende vulkaan

Een angstcultuur kan op korte termijn tot resultaten leiden, maar op lange termijn is ze destructief.

Ik kreeg hier vorig jaar een mooie illustratie van. Een Franse multinational, waarin er een angstcultuur heerst, nam toen een goed functionerend Nederlands bedrijf over. Ik was een bevoorrechte getuige want ik kende beide bedrijven en leiders heel goed en kreeg van beide kanten te horen wat ze van elkaar dachten en wat ze van plan waren.

De nieuwe Franse eigenaars hadden schrik dat ze geen controle gingen krijgen over het sterke rebelse Hollandse management. De Nederlanders op hun beurt vreesden dat ze hun autonomie en jobs zouden verliezen. 

Na een paar maanden barstte de vulkaan uit. Mensen werden ontslagen of op non-actief geplaatst, jongere talenten verlieten het bedrijf en alle creativiteit verdween uit de organisatie aangezien ‘gehoorzamen’ het Franse codewoord was.

Mijn conclusie? Op korte termijn kan angst en controle opleggen, tot resultaat leiden, maar op lange termijn wordt dit een verslaving net als roken. Het schenkt geen enkele bevrediging en creëert alleen maar een behoefte aan nog meer controle. Zo ontstaat er een systeem dat de bron van nieuwe ideeën en motiverende samenwerking drooglegt.

goudvis
© Shutterstock

Reizen is vaak een naakte confrontatie met jezelf, en is ook confronterend voor je metgezellen. Conflicten vallen na een paar dagen samen optrekken uit de lucht als overrijpe pruimen uit de moederboom. Er kunnen duurzame relaties gesmeed worden maar evengoed kan een ijzersterke verbondenheid als fijn kristal in 1001 gruzelementen uiteenvallen.

Ik heb me al dikwijls afgevraagd waarom samen door de wereld trekken iets is als dansen op een slappe koord. Is het omdat je de vaste grond niet meer voelt waarop je relatie wortels heeft geschoten? Worden mensen karakterieel anders als ze gedwongen worden om van een nestblijvend koekoeksjong in een nestvliedend eendenkuiken te transformeren?

Zakenreizen met collega’s zijn daarom erg delicaat en bepalen soms zelfs je verdere carrière. Succesvolle werknemers kunnen hun gouden aureool verliezen in een paar dagen, en de meest grijze muizen kunnen een wonderlijke openbaring worden als je ze ziet functioneren buiten de opgelegde bedrijfscultuur.

Mijn baas Bert bijvoorbeeld, die altijd als een losgeslagen bijtgrage pitbull door ons kantoor raast, werd een slaafs meehuppelende poedel toen we op zakenreis waren in Israël. De reden was simpel: toen we in de luchthaven van Tel Aviv samen werden ondervraagd door de veiligheidsdienst geraakte hij dik in de problemen door zijn gebruikelijke arrogantie. Eerst liet ik hem -als onderdanige medewerker- zijn gang gaan, maar uiteindelijk heb ik via een meer diplomatische aanpak de boel kunnen temperen. Na twee uur debatteren met de security mochten we onze vierdaagse trip in het land van melk en honing toch nog aanvatten. Door dit voorval kon ik tijdens de reis op hetzelfde elan verdergaan, en zelfs toen we terug op kantoor waren zette hij zijn intimiderende masker minder op naar mij toe.

Maar ik herinner me ook nog een tegengesteld scenario van zo’n 15-tal jaar geleden. Samen met de oersaaie lamlendige techneut Pol moest ik in Libanon een project gaan opstarten. Ik zag er tegenop om gedurende twee weken in Beiroet het ontbijt-werken-lunch-werken-diner-schema te moeten doorlopen. Ik zag de eerste dagen echt niet in welke competenties Pol had. Tot de derde dag van ons verblijf: toen begont Israël Beiroet te bombarderen. We moesten dagenlang in onze hotelkamer blijven waar we via CNN de overvliegende vliegtuigen konden zien, terwijl we bominslagen hoorden. De luchthaven was dicht, tanks blokkeerden de straten: we zaten als muizen in de val. Maar het was juist de grijze muis Pol die de spitsbroeder van het gezelschap werd in die situatie. Via zijn rust, empathie en humor werd die stresservaring een moment van waardering en zelfs blijvende vriendschap.

Een ding ben ik zeker: de ware aard van mensen moet je gaan zoeken op de momenten dat ze uit hun comfortzone worden gehaald. Daarom probeer ik altijd zoveel mogelijk met mijn collega’s op zakenreis de wereld te ontdekken.

Met een alerte verrekijker en knuffelend vergrootglas zal ook jij op die trips vroeg of laat tot gelijkaardige ontdekkingen komen.

Dat bazige goudhaantje is ook voor een deel maar een goudvis en die grijze muis een witte merel!

Mijn levensleuze wordt -iedere dag dat ik iets ouder word- een steeds groter levensdoel: ik stap elke dag uit mijn bed met de gedachte dat het een dag moet worden die ik de komende tien jaar niet wil vergeten.

Afgelopen 14 november was er mij zo’n dagje.

Zat ik toen op een romantisch spierwit zandstrand met wuivende palmbomen en een smachtende exotische temptation-cocktail in de hand? Neen, ik trok die dag met enkele Japanners in België rond als een ronddollende en dolende missionaris.

14 november was de dag van de voetbal-non-klassieker België - Japan in Brugge. 

Ik moest de Japanse aftrap geven toen ik ’s morgens om kwart na acht werd opgebeld door een Vlaamse radiozender om mijn gedacht over het Japanse voetbal en de Japanse sportcultuur te geven. Altijd vreemd om je eigen stem in de ether te horen en zeker om eens te kunnen praten met een journalist die zo vertrouwd klinkt maar die je nog nooit hebt gezien.

Mijn uitgangspunt was duidelijk: Japanners zijn de grootste egoïsten als ze op het voetbalveld rondcrossen terwijl ze op de werkvloer de grootste teamplayers zijn of zouden moeten zijn. De ware aard van het beestje komt naar boven als de gedachten op nul worden gezet. 

België - Japan = 1-0

’s Middags had ik bij mij thuis -in de omgeving van Brugge- een vergadering gepland met onze belangrijkste Japanse zakenpartner. Dit als voorbereiding van een grote contractbespreking met een Franse multinational maar vooral: om daarna samen naar de voetbalwedstrijd te gaan.

Japanners vinden het vreemd dat je je privéwereld laat samensmelten met het professionele gedeelte van je bestaan, maar ik denk net dat dit een sterkte is. Door een inkijk te geven in je persoonscocon, krijg je een sterkere en beter uitgebalanceerde positie, ook al stel je je hierdoor kwetsbaarder op.

Ik had de open haard aangepookt en serveerde koffie en moorkoppen. De sfeer veranderde al snel van gereserveerdheid in een gezellige en constructieve meetingattitude met de gewenste resultaten.

België - Japan: 2-0

Voor we het voetbalstadion binnen laveerden, had ik een gezellig restaurant geboekt in een klein dorpje nabij het stadion. ‘Het Oud Gemeentehuis’ deed onze Vlaamse keuken en gemoedelijkheid alle eer aan. De Westmalles en het everzwijnstoofpotje lieten de Japanse heimwee naar sushi en tempura in zwijm vallen. ‘Oishii’ en ‘umai’ waren de Japanse superlatieven. 

Eten en alcohol zijn in de zakenwereld niet zelden de juiste drug om de zeden te verzachten en het water bij de wijn te laten blenden. Een voltreffer.

België - Japan: 3-0

Om half acht op naar het voetbalstadion. Gelukkig ken ik de omgeving als mijn broekzak zodat we de enorme files en parkeerschaarste konden ontwijken. Onze Japanners zagen de verkeerschaos en ongecontroleerde mensenmassa. Het eerste gezucht en Aziatische ongeloof op de kabuki-maskers kwamen tevoorschijn.

Bij de ticketcontrole was het een en al amateurisme. Ondanks de classificatie van ‘risicomatch’ moest ik als Vlaming bij de Japanners in het bezoekersvak. Ongeloof bij mij, zeker toen de stewards beweerden dat ik mij tijdens de boeking had voorgedaan als Japanner. Toen ik mijn West-Vlaamse familienaam op mijn ticket toonde was hun enige reactie: dat is raar... Bizar, zeker als je weet dat we met meer dan 300 Belgen in vak 421 van de Japanse bezoekers moesten samenhokken.

De wedstrijd van de Belgen was een dikke belabberde nul. De supporters keken als konijnen naar een lichtbak met de uitstraling van glimwormen in plaats van vonkende helden. Wat een gebrek aan beroepsernst als je weet wat wij doen om hen te komen aanbidden. SCHULDIG VERZUIM.

Gelukkig was de sfeer en ambiance tussen de Japanse fans van topniveau. Vanaf het begin tot aan het eindfluitje pompten ze met hun trommels het Japanse ritme erin terwijl de backing vocals ‘Nippon’, ‘Nippon’ scandeerden. Zeker de helft van de Japanse fans in Brugge was vrouwelijk. Dit is ook zo in de Japanse nationale competitie. Het zijn vooral de jonge meiden die de voetbalgoden aanbidden zonder echt veel van het voetbal te snappen. Daarom waren ze ook zo goedgemutst. Ze kirden van plezier wanneer de bal in het Japanse kamp vertoefde en zeker toen hun doelman Kawashima een bal moest oprapen. Wat een beroepsernst als supporter!

Het Japanse koppel dat naast me zat had hun baby van vijf maand meegebracht die ze tijdens de rust kleine klompjes sushirijst gaven. Dat ze hun baby meebrachten is echt wel een bewijs dat ze geloven dat sport mensen vredelievend samenbrengt. 

Ze gaven tijdens de wedstrijd zelf het goede voorbeeld: ze waren supervriendelijk, lachten, vroegen beleefd of we een foto van hen wilden nemen en deelden snoepjes uit aan de vele kleine Japanse peuters die mochten meekomen.

Hun vredelievendheid werkte aanstekelijk en maakte van hen een medestander in plaats van een tegenstander. De kracht van de zachtheid stond die avond in volle bloei.  

Hiermee scoorden de Japanners een prachtige en onvergetelijk hattrick.

België - Japan : 3-3 

En ik? 

Ik heb opnieuw een juweeltje in mijn levenskampioenschap kunnen binnenkoppen. Een dag van mijn leven die ik zeker tien jaar zal kunnen blijven koesteren dankzij die enige Vlaamse held Jan Breydel die op niveau wou acteren. In het land der blinde voethelden is de eenogige hofnar Jan, de koning!"

nest
© Shutterstock

Mijn bureau is ontslagen voor perfecte bewezen diensten! Ons management besliste om het bedrijfsgebouw te verkopen waar ik 24 jaar in heb geleefd en gewerkt. Het was alsof mijn zelf opgebouwd ‘werk-nest’ in mijn arbeidsboom ongenadig omver gehakt werd door een management dat op zoek gaat naar een meer prestigieuze locatie.

Het gebouw waar ik werkte voelde zo vertrouwd aan als mijn ouderlijk huis. Ik had er een emotionele band mee opgebouwd: de geur, de sfeer, de locatie, de bomen, de brandweerkazerne waar ik op uitkeek en vooral: de 'schoonheid in zijn rimpels'. Het gebouw was een onderdeel van mijn professioneel bestaan dat mij een bepaalde zekerheid, trots en arbeidsvreugde schonk. Ik besefte dit iedere keer weer als ik me op mijn bureaustoel nestelde na een van mijn ontelbare zakenreizen.

Mijn Japanse bazen kennen die emoties niet voor ons gebouw: zij blijven maximaal vier jaar en vertrekken dan weer naar Japan. Voor hen is het eerder een transit kamp. Ze voelen er geen liefde voor.

Het gebouw -dat eigendom was van ons bedrijf- was welgeteld 30 jaar oud. Blijkbaar was het niet meer sexy genoeg om er nog geld aan te spenderen en een paar klassieke ouderdomskwaaltjes uit de wereld te helpen. De airco had af en toe vapeurs, de waterleiding had soms geen controle over zijn kleine lekkages en het tapijt had grijze haren achter zijn oren. Ik vond dat het gebouw recht had op een facelift zodat het met waardigheid oud kon worden.

Helaas dacht ons management daar anders over. In het begin deden ze heel geheimzinnig want ze beseften al snel dat een verhuis naar een andere werklocatie een heel delicate zaak is. We hadden natuurlijk allemaal onze verzuchtingen maar voor een kantoor in Brussel is de bereikbaarheid onomstotelijk het grootste heikele punt. Als management kan je niet voor iedereen goed doen en moet je een compromis zien te vinden tussen wie met het openbaar vervoer komt en met de wagen.

Het domste wat je kan doen is het gevoel opwekken dat medewerkers medebeslissingsrecht hebben omtrent de nieuwe locatie. Ons management heeft dat gedaan door ons te laten stemmen op een short list en door een groep medewerkers een aantal mogelijke locaties te laten bezoeken. Uiteindelijk hebben ze toch gewoon hun zin doorgedrukt. Gevolg: nog meer gemor met uiteindelijk een uitgebluste berusting bij de werknemers en een gevoel van: trek je plan met je verhuis.

Een heel gevoelig punt bij de jonge generatie was ook de omgeving van ons nieuw kantoor. Waren er genoeg mogelijkheden om over de middag iets te gaan eten, waren er winkels in de buurt, was het wel veilig. Het management focuste daar echter niet op. Vooral de uitstraling van het gebouw was belangrijk en ook wel een klein beetje de kostprijs. Maar bovenal: het gebouw moest splinternieuw zijn want ze moesten een perfect alibi vinden voor het feit dat ons ouderlijk kantoor zijn C4 had gekregen.

Uiteindelijk zijn we in een net afgewerkte building terechtgekomen met negen etages, middenin de Europese wijk. We hebben nu een landschapsbureau. Ik heb eerder het gevoel dat ik een legkip ben in een callcenter dan dat ik in een kweekvijver zit waar creatieve ideeën en goede bedrijfsresultaten kunnen ontbolsteren.

We hebben wel een gezellige coffee corner, een moderne keuken en acht vergaderruimtes voor 30 werknemers. Maar als toetje heb ik ’s morgens drie uur file om naar deze place to be te komen. Voor wat, hoort wat.